海爾轉型真相


“互聯網時代商業模式的創新”到底應該是什么樣子?這個問題正困擾著千千萬萬個正在互聯網時代著力轉型的企業。

  6月14日,沃頓商學院全球論壇上,作為中國改革派企業家的代表,海爾集團首席執行官張瑞敏出現在演講臺上。

   自2013年,海爾啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革以來,在近一年的時間里,張瑞敏遍請了凱文·凱利(《失控》作者)、舍 恩伯格(《大數據時代》作者)等全球互聯網思維代表人物,走進海爾交流學習,并發動企業300多名管理骨干進行深度互動。

沒有成功的企業,只有時代的企業。張瑞敏認為,發展30年來,海爾如今依然“如履薄冰”。

  “所有企業都要跟上時代的步伐才能生存,但是時代變遷太快了。我們可以自我顛覆,但顛覆不好就可能是顛倒。有些問題直到今天我們也沒有很好地解決,雖然我非常有信心,但這個時代的確是非常難以讓人把握的時代。”

  而由此,作為傳統家電企業的代表,海爾改革的“破立實驗”也在不斷扛住內外部壓力,堅決推進。

海爾“外去中間商,內去隔熱層”

  “去年初海爾員工數量是8.6萬人,年底減少至7萬人,減員比例為18%,預計今年再減掉1萬人。”一個在張瑞敏看來,是海爾組織變革中必不可少的一步,也是必然一步的舉動,在其對外公布3天后,就在業界引發了軒然大波。

   “海爾要變天?”“海爾被瘦身”“改革負面清單顯現”,一時間外界爭議聲四起,根據記者對海爾長期跟蹤了解到:“這并非外界理解的‘裁員’。公司正把每 個員工轉變成創業者,它期望鼓勵更多在冊員工跳出傳統的企業組織,轉為創業者。今后,在冊的員工會越來越少,而在線的資源會越來越多。”

  在張瑞敏看來,這項起于一年前的改革有著幾方面的初衷。

   他認為,在互聯網時代,用戶與企業的關系正在發生改變:第一個改變就是企業和用戶之間是零距離,從原來企業大規模制造變成大規模定制,所以生產線要改 變。第二個改變是去中心化。互聯網時代每個人都是中心,沒有中心,沒有領導,因此科層制也需要被改變。第三個改變是分布式管理,全球的資源,企業都可以利 用,全球就是企業的人力資源部。

  正因如此,張瑞敏在海爾內部提出了“外去中間商,內去隔熱層”的設計,說白了,就是把架設在企業和用戶之間的引發效率遲延和信息失真的傳動輪徹底去除,讓企業可以直面客戶的需求。

   “企業組織原來是串聯式的,從企劃到設計、營銷,一直到最后是用戶,企劃與用戶之間有很多傳動輪,但這些傳動輪并不知道用戶在哪里,這也是企業里的中間 層。還有一些社會上的中間層,比如供應商、銷售商,企業也要和他們去打交道。總而言之,他們使企業和用戶之間距離很遠。”

  現在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉,讓企業和用戶連在一塊,資源利用的目的是為用戶創造最佳需求,而企業內部進而也形成一個利益共同體。

  事實上,這也是海爾組織轉型的關鍵,即企業組織由原來的串聯式改為并聯式,最終讓海爾轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面,各種資源可以無障礙進入,同時能夠實現各方的利益最大化。

   舉例來說,過去企業和供應方之間是博弈關系。以原材料采購為例,誰的材料便宜企業就用誰的,但現在是誰能夠參與企業的前端設計,就用誰的。再比如上游的 鋼鐵廠,他比企業更了解用什么樣的鋼材適合什么樣的設計,如果他在前端設計階段就可以介入,提出更好的方案,就可以在產品端實現各方利益的最大化。

“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經,不會把市場的情況反映進來。”張瑞敏對查爾斯·漢迪的這句名言深度認同, 除了不能反映市場情況,在串聯模式之下,中間層的存在,一旦出現短路,那么整個系統都將停電。

  在互聯網時代瞬息萬變的市場需求之下,中間層的絕緣或短路,很容易毀掉一個企業。由此,去掉中間層,改串聯為并聯是企業在不斷創新試錯過程中實施自我保護的一個重要方式。

   值得注意的是,張瑞敏把企業在商業模式上的探索稱作“試錯”,他明白任何一個人無法完全準確把握這個時代的脈搏,企業要進行顛覆式創新,脈搏一旦把握不 準,可能就會面臨慘痛的失敗。所以,組織由串聯改成并聯,每一個小組織的試錯,即使出現問題,也不致于對整個大的體系造成致命傷害。

  由此,企業在分拆成一個個面向市場的小組織或小單元之后,難以傳遞市場信號的中間層自然成為冗員,企業去除冗員以提升效率就成為必然,“裁員”也就成為海爾戰略導向下輸出的必然結果。

  正如張瑞敏所說的:“在這個時代,中間商沒用了,作為隔熱層的中間層也要去掉,還有是一些業務變成智能化之后,就不需要這么多人了。”

  組織內部,創客實驗進行時

  其實,所謂“裁員”,僅僅是海爾“三化”改革的一個外向表現而已,真正劇烈的變化實際發生在組織內部,也即是“三化”改革中的第二化——“員工創客化”——這才是企業真正的基因改造工程之一。

  在演講中,張瑞敏特別提到了一個海爾新創客項目——“雷神項目”。

   這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣發起的海爾內部創業組織,主攻產品是游戲筆記本電腦。目前,僅僅誕生10個月的雷神,其月均銷售成績已 經達到3000臺左右(每臺售價為5999~7999元),2014年其銷售目標為4億元人民幣(相關報道見《中國經營報》《海爾“轉基因” “雷神”引發新創客運動》)。而它也是海爾內部組織變革的上千個實驗品中的一個。

  所謂“員工創客化”,用海爾的語言來闡釋,就是“我的用戶我創造,我的超值我分享”。正是在這一理念的驅動之下,3個二十多歲的年輕人,發現了筆記本中的游戲本的市場機遇。

  玩游戲本的很多是發燒友,他們對游戲本有很多專業的要求,這三個年輕人在網上找到了與游戲本有關的3萬多條差評,然后把這3萬多條差評歸納成13類問題,由此創造了一個新的游戲本。

  “我們希望打造一款明星級產品,目標就是能夠解決這13類問題。”雷神項目產品經理李寧說。

  在掌握了用戶需求,李寧們再次利用社會化的方法整合資源,包括設計資源、研發資源、制造資源,甚至連其品牌名“雷神”都是通過與用戶交互得來的。

   據李寧介紹,他們把曾經與海爾有過合作的騰訊、盛大等游戲公司資源找出來,讓他們推薦一些游戲工會、游戲戰隊,然后“潛入”這些群里。經過一個月的探 討,以85后為主的玩家,公認當年的《雷神之錘》是鼻祖游戲,加上當時在熱映電影《雷神》,雷神代表著歐洲的一種文化,而網絡游戲也正始于那兒。因而,李 寧也順勢選擇了“雷神”為項目命名。

  雷神的成功,讓張瑞敏看到,在海爾這片傳統制造型企業的土壤中,有機會長出“新生植物”,“我需要給這三個年輕人三項權力:第一是決策權,第二是用人權,第三是分配權,也就是薪酬權。他們有了這三個權力,項目就做起來了。”張瑞敏說。

  而海爾當下所努力實現的,就是要打造越來越多的“雷神項目”,最終讓海爾成長為一個有著眾多成功項目的“新生態王國”。

張瑞敏說:“我們希望變成一個生態系統,每個創業的員工就好像是一棵樹,很多很多樹就變成了森林。這個森林里頭,可能今天有生的,明天有死的,但總體上來看,這個森林永遠是生生不息的。”

  當然,對于這個擁有7萬多員工的重型企業而言,這樣的改革必將面臨嚴峻的挑戰。

  市場上對海爾轉型模式持不同意見者認為,“企業的創新首先是整體上的資源配置,是系統性的激活,而不是僅僅依靠個體的活力,各自為戰。”

  當海爾把企業的資源分散到不同的“雷神項目”上的時候,如何實現企業的整體價值就成為一個需要思考的命題。而戰略性投資明顯不足則成為外界質疑海爾成長乏力的直接原因。

  有意思的是,這是一個跨時代的命題,當200多年來發展的管理思想遭遇互聯網的激變之時,企業轉型的邏輯能否再用傳統的管理思想考量就成為一個重要問題。

   一般管理理論說白了就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場,但是用這樣的傳統管理理論來挑戰新時代的管理方式就存在問題,舉例來說,在這樣一個新 的時代,人力資源是否還有必要由一個企業內部的HR部門來進行調配,當整個項目運作都可以采用開放式的社會融資的時候,財務資源是否還需要局限在公司內部 的合理分配?

  企業進行整體資源配置的前提在于企業內部資源的有限性,但是在海爾的轉型模式之下,員工個體的創新可以借助更多的社會資源 介入發展,這是一個新時代的命題,即現代企業資源配置的方式,在整體上把資源配置到決定成敗的關鍵環節上,還是引入更多的社會資源投入到每一個有創新的機 會點上。

  按照海爾模式的邏輯,一棵大樹與一個“森林王國”的差異在于,一棵大樹需要對有限的資源進行配置,有時不得不舍棄“頂端優勢”(生物學概念,即不讓一棵大樹長得太高)而讓這棵大樹結出更多的果實,但在森林王國里,每一棵大樹都有自己可以調用的陽光、空氣和土壤。

  當然,除了資源分配和使用方式之外,“員工創客化”引發的另一個爭議則在于風險的管控。“假若人力、品牌、財務等資源被分解到幾千個自主經營體,海爾的經營風險如何控制?一旦經營風險失控,尤其是財務失控,海爾的生存會立即面臨風險。”

  的確,這是海爾轉型過程必須直面的一個問題,人們希望弄明白,海爾基于聯網用戶及網絡價值的“橫縱軸評價體系”以及其“人單合一雙贏理論”的戰略能否真正破解由此可能帶來的品牌風險,并保障其長期戰略的可持續性。

   熟悉海爾的人會知道,海爾轉型后的評價體系是一個兩維點陣:一個橫軸,一個縱軸,橫軸是企業價值,所謂企業價值就是比較傳統的,比如銷售收入、利潤、市 場份額等等。但更重要的是縱軸,這是張瑞敏依據梅特卡夫定律提出的“網絡價值”概念進一步進行的發揮,即網絡價值的定義是網絡價值與網絡規模的平方成正 比。

  “網絡規模的內容主要是兩個變量,第一個是網絡的節點,第二個是聯網的用戶。我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點,你這個節點 要接到市場用戶,誰連接的用戶最多,誰就可以獲得更大的成就。在某種意義上,市場上的銷售收入、利潤雖然很重要,但是沒有聯網的用戶,這個銷售收入和利潤 都不能實現。”

  管理進化,從且破且立到破舊立新

  沃頓商學院全球論壇的演講中,張瑞敏從戰略、組織、薪酬三個方面介紹了海爾在商業模式創新方面的探索試錯,進而提出了企業在探索創新過程中需要直面悖論的勇氣和做法。

而直面悖論則恰恰是海爾在互聯網時代商業模式變革和管理進化方面的重要實踐。面對全球的管理思想,海爾不但要有挑戰的勇氣,還要找到適合中國式企業發展的方法。

  2014年年初,美國《連線》雜志創始主編凱文·凱利到海爾進行了一次演講,其中談道“在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到谷底,然后再爬到互聯網這個新的高峰。”

  且不管這一論點是否正確,單就海爾以及大多數中國制造企業來說,跌掉谷底再爬上高峰的做法根本就不可行。

  “海爾現在差不多近2000億元銷售收入,如果我到了谷底,如何給這些工人開工資?我不能這個企業全部不要了新開張。但如果只是維持原來的局面,修修補補,我又爬不到互聯網的那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然后帶來整個企業結構的改變。”

  所謂,“傾否,先否后喜。”在海爾看來,這是一個且破且立的過程,在這個過程中,有企業生就會有企業死。

  事實上,海爾這種“且破且立”的進化思想并不僅僅體現在這一個方面,從“去中心化”到“群龍無首”到“企業即人,人即企業”,海爾在公司戰略上也在不斷實踐著從“且破且立”到“破舊立新”的思考。

  凱文·凱利在《失控》一書中曾形象描繪了互聯網時代“去中心化”的圖景,即在這個時代的企業里,沒有一個“中心的我”即沒有一個上級可以去聽你(底層員工)的訴求,因為這個上級(或者中心)根本沒法給你下達一個正確的指  令,所以沒有中心了。

  這直接導致了企業組織戰略的變化,即沒有中心就變成分布式的,就要變得扁平化、網絡化。若干個單元分布式存在,每個人都可以面對市場,每個人都可以發揮自己的價值,每個人都可以擁有自主權。

  張瑞敏表示,“現在我們的企業叫‘企業即人,人即企業’,每個創業者都可以創造一個新的企業,這和傳統企業封閉性系統的管理理論完全不一樣。我們要把海爾變成開放的系統,每個人都可以出來創業,這樣原來的組織就被顛覆掉了。”

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