世界讀書日,張瑞敏是怎樣讀書的


4月22日下午,張瑞敏與《大爆炸式創新》作者拉里·唐斯(Larry Downes)進行了深入交流。

  • 顛覆組織,應對“大爆炸式顛覆”

張瑞敏:你是我們的老師。你的《大爆炸式創新》《顛覆定律》,我們都反復地學過了,并在內部運用。而且,我還到處推薦《大爆炸式創新》,很多人讀了都覺得非常好。非常感謝昨天給我們的員工創客們上了非常好的一課。你到海爾來的這幾天,看了很多,也交談了很多,能不能再給我們提一些建議,我們下一步的工作需要怎么做?

拉里·唐斯:通過這幾天的觀察,我發現海爾做的其實比我在書中所預言的更好。能夠看到有人在現實中把這些理論運用得這么純熟,我有種如履薄冰的感覺,因為我可能不知道讀者是誰,但我的書卻可能會啟發別人。

昨天,我非常有幸參加“創客咖啡”這樣的活動,見到了非常多的青年創業者。他們非常有干勁,非常有活力。通常情況下,這樣的干勁和活力只能在初創企業中出現,所以,我非常驚奇,像海爾這么大體量的公司,員工竟然這樣有干勁,有活力,真是很少見,也讓我感覺非常興奮。昨天,我在“創客咖啡”給這些年輕創業者們提了一些建議:第一,希望這些創業公司可以像硅谷里的創業公司一樣勇敢地去做;第二,不僅僅要跟用戶交互,更要與用戶合作;不僅僅是設計上的合作,而且要在整個生產過程,尤其在產品的信息收集、對信息的應用這些方面跟用戶進一步合作。

張瑞敏:我們從您那兒得到啟發且正在運用的,很重要的就是摩爾定律。我們要求大家一定要有指數科技,這就要求一定要整合市場和用戶,要開放資源、整合全世界一流資源。為此,我們把考核變成兩類:不僅要有產品銷量、利潤等傳統指標,更重要的是用戶資源。

拉里·唐斯:上周剛好是摩爾定律提出五十周年。大概戈登·摩爾(Gordon Moore)1965年提出“摩爾定律”時想到的是,這個定律可能在十年之中是有效的。沒有想到五十年之后,這條準則仍然有效。而且,公司必須和消費者緊密合作,才能取得更好的效果。我感覺,海爾也是這么在做的;您對企業進行的一系列相關的改革,就是按照這個方向在做。
(戈登·摩爾)

張瑞敏:您在書里面寫得非常清楚,但我們做的時候卻是非常難的。過去,特別是大企業習慣于研發是封閉的,但按指數科技的要求,要完全打開,一定要和全球資源結合起來,因為我要和用戶結合在一起;根據用戶需要來變革,關門研發不行。開門其實是很難很難的,我們做了很長時間。

拉里·唐斯:其實,并不只是您感到不易,我覺得對很多大企業來說,也是非常艱難的。但是,我覺得海爾比很多大企業做得好,因為海爾已經看到開放比關閉要好得多,而且也做出了一些非常顯著的成果。我知道,我這么說可能是站著說話不腰疼,因為站在實施者的角度,真的是非常難。對大企業來說,這種關門研發可能還會持續一些時日,但是,不能否認的是,應當將顧客和供應商一起攏合到設計環節上來,管理范式也需要相應地做出調整和改變,這樣才能夠真正做到更好。

張瑞敏:我們把研發開放之后,供應商、研發者都要進來,流程從串聯變成了并聯,也費了很多周折。你在《大爆炸式創新》里畫的“鯊魚鰭”有四個階段:奇點、大爆炸、大擠壓、熵。“要逃離熵,最后也是最大膽的一條策略是,找到一個仍處于早期階段、市場上的試驗還未成功的大爆炸式創新的市場,接下來重組企業,成為這個新興生態系統的一部分。”這個觀點我非常欣賞,因為創新無止境;不找到下一個奇點,就不可能在市場上立足。我們現在想,是不是可以把整個組織劃分成很多小的、可以自演進的自組織。自組織主要有兩個特點:第一,是開放的,可以引入更多好的資源而不是封閉式的;第二,正反饋循環,可以不斷和成果結合起來。這可能可以在發生問題的時候及早解決,而不是等到最后的熵階段。

拉里·唐斯:非常贊同。在熵階段才從市場上退出是非常不利的,應該在大擠壓時就開始從市場中退出,我在書中也舉了一些例子。當然也可以看到一些企業在熵階段仍做得很成功,但部分企業如果在熵階段退出,前景就非常不樂觀。

把企業拆分成很多小企業,其實就是想讓這些小企業更加靈活地逃離“黑洞”。而且,這些小企業在奇點時就可以展開非常多的試驗,大部分的試驗可能是不成功的,然而,但凡有一兩個成功就可以開始新一輪的循環。

張瑞敏:我們希望可以變成很多的創業團隊,每一個團隊都有一個“鯊魚鰭”:有一些可能在奇點階段,有的可能在大爆炸階段,有的可能不行了。但是,不管怎么樣,總有很多業務處在大爆炸階段,這個企業就會生生不息。

拉里·唐斯:今天上午,我跟輪值總裁梁海山先生進行了交流。他提到,對海爾來說,具有顛覆性同時也充滿機會的地方就是物聯網,因為物聯網是把家庭、生活以及社會相結合的一種網絡技術。物聯網在任何地方都是屬于很早期的階段,但是我覺得海爾還是做得比較好的,與之相關的產品開發、探索有好多。在今后,我們可以看到有更多技術方面的創新,尤其是大爆炸式創新的技術,希望看到海爾在這些方面有更多的引領。

  • 科斯定理+摩爾定律=?

張瑞敏:你寫道,打造頂級企業有十二條法則,很多都提到科斯和科斯提出的一些理論。

拉里·唐斯:其實,《釋放殺手級應用》是《大爆炸式創新》的一個“前傳”。我寫了《釋放殺手級應用》之后,隨著時間的流逝,我感到在互聯網方面有一些新的變化,會在不同行業產生一些不同的影響,所以就寫了《大爆炸式創新》作為一種補充。
(科斯)

科斯教授獲得諾貝爾經濟學獎的時候,我正好是他的研究助手。我非常崇拜他,而且也從他身上學到非常多的東西。科斯教授本人書面的著作很少,可能就發表過幾篇學術論文,都是寥寥數語,提出問題也是寥寥數語。但是,他從來沒在市場上有影響力,而且他的一些觀點讓經濟學家感覺到非常震驚,因為科斯教授的好多理論都是極其顛覆性的。他曾經被拒絕加入學校的經濟學部,而是到法學院教書,最終他的一個研究成果就是試圖用經濟學解釋法律如何運作,并且在這兩方面都有不俗的成就。雖然他本人是一個非常謙遜、非常平靜、溫和的人,但他的影響力不容小覷。而且,我從科斯教授那里學到一點,對我來說挺重要的,組織并不能夠非常有效地適應市場的發展。當然,我通過對指數科技、摩爾定律的觀察發現,技術(進步)可以使市場變得非常有效率。但是,與此同時,組織也會變得越來越小,以適應市場的需要。

張瑞敏:我們剛開始變革時,受到社會上非常大的質疑,主要質疑就是把大企業分成很多小企業不符合“科斯定理”,因為按科斯定理所說,組織內交易成本一定要比外界低,這樣才有競爭力;變成很多小企業,交易成本很高,因此不能夠做好。

拉里·唐斯:其實,可以這樣來分析他們所說的交易成本問題。海爾下面有很多小微企業,小微企業有自己的迭代技術,可視為平臺,這么多平臺實際上是可以將交易成本降低的,因為有足夠的相關支持。而且,還有一個非常積極的方面,有了這樣一種架構,不僅僅可以在不同小微企業之間進行交流,而且由于這個平臺本身是開放的,因此可以很好地跟供應商、顧客、分銷商進行交流,這樣也可以降低交易成本。

張瑞敏:科斯說,因為要經過很多程序,這么多流程就形成了市場摩擦力,從而使得交易成本大大增加,但是互聯網來了之后,可以零距離,可以面對面,這些市場摩擦力就消失了。是不是本質上在這個地方?

拉里·唐斯:關于這件事情,我本人也請教過科斯。科斯教授本身并沒有寫過互聯網方面相關的書籍,當我在推出《釋放殺手級應用》這本書的時候,科斯教授當時讀了一些章節,還給了我一些建議。因為現在跟傳統不一樣的地方在于:以前,技術首先是在公司內產生然后再推到市場上去;在互聯網時代,指數科技事先在市場上產生,之后才會被引入到公司里并進行應用。所以,從這個方面來說,技術的改變是具有顛覆性的。

而且,科斯定律跟摩爾定律混合起來能發生一個積極的作用,比如說,電腦剛開始是政府、軍方作為一種技術工具使用,也只有這些機構才能夠使用它,當電腦的價格變得稍微便宜些的時候,像GE這樣的大企業開始采用電腦;到了上世紀70年代、80年代,更小一些公司開始使用電腦;隨著摩爾定律起作用,1990年代,工人也可以使用臺式機,而且逐漸有了手機,因為價格一直在下降。

張瑞敏:所以,雖然很多人質疑說我們的做法不符合科斯定理,但是我們自己覺得我們的方向是對的:把很多中間管理層去掉,使組織徹底顛覆,越扁平可能市場的摩擦力會越小。

拉里·唐斯:我雖然不能代表科斯教授來說話,但從我自己對他的作品以及對他本人的理解,我認為您是真正理解了他的。而且,其實很多經濟學家并不是特別理解科斯教授的很多理論。在獲得諾貝爾獎時,他這樣說過,“在我生命的漫長歲月中,我認識過一些偉大的經濟學家,但我從未指望自己能夠成為他們當中的一員。我沒有在高深的經濟理論上有任何創新。我對經濟學的貢獻只是促使把經濟體制的特征納入到我們的經濟分析中。”

  • 大企業為什么不“自我顛覆”?

張瑞敏:我在想,你可以再寫一篇“大爆炸式組織創新”,因為如果原來的組織結構不顛覆,可能很難產生很大的創新。

拉里·唐斯:如果我要繼續寫這樣一本書的話,很多研究可能就得仰仗海爾以及您的專業,因為我覺得海爾目前的結構變化甚至比海外很多企業做的都好。我承諾我會寫這本書,也請您承諾您會繼續進行這樣的變革以供合作。這是非常必要的。

張瑞敏:在探索組織變革時,我也到美國、歐洲好多大企業去看過、交流過。比如,我跟IBM原來的總裁郭士納談海爾的變革時,他說非常好,他在任時也想做,但最終沒有做,因為IBM幾十萬人,一旦做不好可能就全亂套了。

拉里·唐斯:資本市場本身是不允許有這樣的企業組織結構變化的。其實,我也跟很多CEO有過很多的交流;這些CEO會這么跟我說,華爾街是不會允許我這么做的,因為我需要關注下一個季度的業績,再下一個季度的業績,再再下一個季度的業績。即使我看到在遙遠的未來有這樣一個光明的前景,但還是不得不止步。

張瑞敏:的確,IBM的人也說他們不敢做,就是因為華爾街不允許。但是,現在的問題,正如您在《大爆炸式創新》里面所說的,是“無章可循的戰略、無可控制的成長、無可阻擋的發展”。既然預見到大爆炸創新無可阻擋,那么就會出現更多的柯達、摩托羅拉。大企業如果不能自我顛覆,不能爆炸式創新,可能就被大爆炸式創新所淹沒了。這個問題肯定要解決,否則可能有很大一批傳統企業要迅速被“擠壓”掉。

拉里·唐斯:我感覺,柯達和摩托羅拉這些企業的衰退,是因為它們的管理者沒有預見到顛覆是迫在眉睫的,相反他們可能是遵循克里斯滕森教授的理論,認為顛覆的過程是比較緩慢的——柯達一直在說還沒到、還沒到,所以還固守著影像技術而沒有立即采用新技術。根據大爆炸式創新理論,顛覆是立即發生,迅速或即刻(見效的),意識到的時候就已經沒有應對時間了。所以,很多的管理者雖然看到了新時代的端倪,但是并沒當成一種警示,也沒有意識到可能是下一輪的顛覆式技術。

張瑞敏:可以說,他們已經在熵這階段,但他們沒有意識到自己身處其中,或者已經意識到卻沒有解決的辦法。

拉里·唐斯:我認為應當是您說的第一種原因:他們沒有意識到。其實,很多人不管是在心理上,還是情感上都很難接受被顛覆,比如柯達可能沒有辦法接受自己所發明的技術最終走到了盡頭。

張瑞敏:我感覺,做企業可能要經過很多次的“自殺重生”才能基業長青。但是,危險也在這個地方——有時候“自殺”,可能就活不過來了。

拉里·唐斯:美國心理分析醫生伊麗莎白·庫伯勒-羅斯(Elisabeth Kübler-Ross)描寫了病人死亡的過程——否定、非常憤怒、逐漸妥協、抑郁、接受(Denial, Anger, Bargaining,Depression, Acceptance)。其實,這個過程對于企業來說也是類似的,互聯網顛覆了很多企業,那些被顛覆的企業也從否定到最終不得不接受現實。不同的是,企業的重生其實要比個體的重生要簡單一些。

  • 觀念轉變與顛覆定律

張瑞敏:企業要(自我)顛覆,最大的問題可能在觀念。很多年以來,泰勒的“科學管理”之后,企業就變成一種所有人聽命于一個人的結構,現在要變成老子在《道德經》里面所說的“太上,不知有知”,最高明的領導是部下不知道你的存在,他們在領導者提供的平臺上自由發展,自己去找到奇點。相對而言,這樣可能企業重生的機會大一些。

拉里·唐斯:我覺得,海爾在做的方向是對的。每一位員工在海爾有自主權,可以直接分享一起研制產品的勝利,同時共擔失敗。這種財政刺激和驅動是一種有效的驅動方式。而且,他們不僅僅能夠給企業創造效益,同時也能夠為自己創造收益,這可能是資本主義的企業難以接受的。

張瑞敏:現在我們還在推進的過程當中,員工從原來“我來了之后完全聽從指揮”到現在“自己指揮自己”,企業從原來“我要管理你”變成“我是一個創業平臺”,不是“給你提供工作崗位”而是“給你提供創業機會”,反差非常大,內部也有很多人非常非常不適應。為什么我們的改革持續了這么多年?就是觀念的改變其實非常困難。而且我到全世界去找,美國、歐洲都沒有找到一個大企業做這種演變的模型。所以您的書對我的幫助很大。我拿著這本書要求高級管理人員都要讀,要么你就改變觀念,要么你就被“炸死”。

拉里·唐斯:聽到您這么說,我倍感榮幸;可以幫您的忙,我非常開心。技術能力的變化,其實在我的第一本書里就已經提到,但人類的變化卻沒有跟上,很多人不能夠迎頭趕上技術發展的速度。

聽說您是一個非常愛讀書的人,也讀了非常多的書。不知道您有沒有讀過托馬斯·庫恩的書。他提到,科學范式的變化,通常需要二十年的時間才能被接受。為什么呢?就是要等到老一輩科學家退休之后。當第一輪互聯網顛覆波浪向我們涌過來的時候,我與很多CEO交談。他們是這么跟我說的,“我們非常贊同你的觀點,但是很抱歉,我們沒法勝任這種改變。希望在我們退休之后,變化能夠發生”。

張瑞敏:對,這就是你在書中所說的“顛覆定律”,法律、社會條件等跟不上科技的發展,有很大距離。企業也是這樣,企業文化本身是雙刃劍。過去,我們要求員工必須執行到位,他們也都做得很好,海爾在市場上很有競爭力,可能就在于我們的執行力非常強。有的時候是企業自己和自己過不去,原來要求你必須往東,現在又要求你必須往西走。現在要讓他們創業,不要聽上級的,而要聽用戶的。從聽上級的轉變成聽用戶的,從完全執行上級命令到自己創業,是完全不同的。

拉里·唐斯:一個企業的成功與失敗,是離不開企業文化的基因的,尤其是在一個顛覆性技術盛行的時代里。海爾“永遠自以為非”的理念,讓我印象非常深刻。兩天前,我去海爾文化展看了一下,有一件事給我印象很深刻:海爾第一次獲得質量大獎的時候,當時您沒有去表彰,而是開了一場自我批評會,尋找自己的不足。文化對于一個企業的成功,起著很至關重要的作用。

張瑞敏:在實踐中,我們對顛覆定律的體會更深。企業的制度是按照原來的技術設計的,現在突然改變了,要馬上跟上確實很難。實際上,某種意義上講,變革要先從改變觀念、改革企業文化開始。

拉里·唐斯:當然了。隨著企業的發展,“艦艇”會越來越大,技術的發展會越來越快,一系列顛覆式創新出現的頻率也越來越快。

我覺得,雖然海爾不會比顛覆性技術跑得快,因為沒有人能最終跑得過摩爾定律,但是海爾只要快過同樣在互聯網浪潮里掙扎的企業就已經是很成功了。海爾目前也是這么去做的,這也是海爾非常成功的一點。

今天是第二十個“世界讀書日”。

讓我們來看看一個讀書的企業家是如何讀書的。

一個春光明媚的下午,新東方創始人俞敏洪老師和張瑞敏在交流了“慕課”、大企業病、管理中的人性、組織變革等問題后問道:

從張總剛才的談話,感覺您的讀書量是非常大的。您是怎么樣找出時間來看書的?另外,我發現,您對大數據這些東西的接受度也相當強。

 

眾所周知,俞老師是個讀書人。他在某年北大開學典禮的演講中,有段話是這樣說的:

我記得自己進北大以前連《紅樓夢》都沒有讀過,所以看到同學們一本一本書在讀,我拼命地追趕。結果我在大學差不多讀了八百多本書,用了五年時間,但是依然沒有趕超上我那些同學。

所謂“以文會友,以友輔仁”,大抵如此。

張瑞敏回答道:

我書讀得挺多的,一年至少一百本。我看書和別人的方法不太一樣。我會先把書很快地瀏覽一遍,想一下書里頭到底哪幾個部分可能對我們很有用,然后倒過來再看,就像牛吃草一樣。這個觀點對我們有用就仔細琢磨琢磨。有的書價值就不太大,而且書看多了之后就會發現,有一些書是類似的;有的則要仔細看,比如《大爆炸式創新》,這本書要仔細看,里面還有哲學。

4月22日下午,張瑞敏和《大爆炸式創新》作者拉里·唐斯進行了交流。交流結束后,唐斯參觀了張瑞敏的辦公室。拉里·唐斯是這么評價的:“您的辦公室不是辦公室,是圖書館!”

無獨有偶,前幾天,德國《經濟周刊》的記者問張瑞敏“最喜歡讀什么書”。

張瑞敏說:

首先是管理類的。管理類的書讀了很多,我最推崇的、也讀得最多的、所有能讀到的都讀了的,就是美國管理大師德魯克的書。

其次,關于互聯網時代的書,比如在美國很有名的克里斯?安德森的《長尾理論》《免費》《創客》,凱文?凱利的《失控》,能夠得到的都找來讀。

當然,還有一種是讀了之后,過一段時間會再拿來讀的哲學類書籍,包括老子、孔子和孫子的書,還有其他諸子百家的。德國哲學家的書,我非常喜歡叔本華的。

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