張瑞敏:海爾的“三個轉型”


17日上午,山東青島市委在市級機關會議中心舉行理論學習報告會。張瑞敏應邀作了“海爾的轉型:從傳統企業到互聯網企業”的報告。

海爾多年來在轉型上的探索,到今天為止還沒有達到我們的目標,而且走得非常艱難,原因很簡單,大企業的轉型、大企業的內部創業,是非常困難的一件事。“大眾創業,萬眾創新”,如果是一個個體或小團體從零開始的,這沒問題。但是,大企業原有一套結構,要打破這個結構來創業,其實非常困難。我到美國、歐洲很多企業去,想找一個先例,但找不著。我還問過美國知名的戰略管理專家加里·哈默爾,他說他在全世界研究了很多案例,大企業創業很少,只有一些小企業在做,海爾可能是他見過的、唯一改變內部結構、將每個人變成創客的公司。當然,我們還沒有做好。

但是,轉型這件事非常重要。為什么呢?因為互聯網時代和傳統時代最大的不同在于:傳統時代,企業做得足夠大、足夠強就沒有問題,一定會站穩腳跟,原因很簡單,做到最大了、最強了就使得進入門檻很高,別人就沒法和你競爭,但是在互聯網時代不是這樣,如果踏不上時代的節拍,踏不上互聯網的節拍,多大的企業也可能轟然倒塌,比如像柯達、摩托羅拉等等。我們自己有句話,“沒有成功的企業,只有時代的企業”,企業所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍,但是你不可能永遠踏上時代的節拍,而只要踏不上就必然被淘汰。因此,傳統企業必須要變革轉型。我根據我們自己的探索歷程,報告“三個轉型”:第一,市場導向轉型;第二,商業模式轉型;第三,薪酬體系轉型。

一、市場導向的轉型

市場導向對所有企業,不管大小企業,都非常重要。我在市場上的定位是什么?到底想在市場上變成什么?如果這個戰略不清晰,路肯定就走錯了。為什么市場導向的轉型非常重要,而且一定要做呢?先看傳統時代的市場導向是什么,很簡單,歸結為一句話,就是以競爭力為導向。誰的產品競爭力強,誰就一定在市場占有有利地位。比如說,一些國際名牌基本上就是通過高額投入研發、天量資金進行市場推介,最后甚至可以贏家通吃。

但是,現在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現在都嚇得很厲害,因為互聯網時代一定要從產品導向轉向用戶導向。不是你想不想轉,而是一定要轉!必須要轉!原因很簡單,互聯網把企業從封閉變成開放。原來我自己宣傳我的產品就足矣,現在自己宣傳沒有用,因為用戶在網上可以比較所有的產品,再怎么打廣告都沒有用,所以所有的企業都必須和用戶交互,必須開門讓用戶進來,否則不知道用戶在想什么,不知道用戶在做什么。

整個市場,可以用2014年諾貝爾經濟學獎得主、法國人讓·梯若爾所說的“雙邊市場”來定義。傳統時代是單邊市場,互聯網時代是雙邊市場。單邊市場是什么?你有錢,我有產品,你拿錢買我產品,完了就結束了;誰的銷售額最大,誰的市場占有率就最高。雙邊市場呢?我是一個平臺,可能產品或者服務不要錢,而是由第三方付費,當然前提是有天量的用戶流量。比如,很多網絡公司一開始老燒錢(做用戶流量),但只要用戶流量足夠大到引爆時,這些用戶流量就成為我的財富了。通俗地說,就是“羊毛出在豬身上,狗來付錢”。

有人說,將來什么才是商品?免費才是商品,不要錢的才是商品。為什么?因為用戶流量可以上來。這對于我們這樣的企業來講是一個很大的問題。制造業能不能不要錢讓用戶都上來?現在做不到,但做不到也是一個方向,要往這方向走。所以,我們現在做的就是怎么樣使電器變成網器,因為你要知道用戶到底在想什么,要像現在的手機一樣得到大數據,“你在閱讀手機,手機也在閱讀你”。電器變成網器,就可以和用戶交互,就可以知道用戶要什么。正如國外預測的,顛覆電商的下一個購物模式是什么呢?場景模式。只要在這個場景里頭,我就知道你的需求是什么,我不用你去搜索了,雖然電商給人很多的選擇,但搜索也要費很多力氣、非常耗時,在場景模式中,你需要的時候,我會主動給你送上。而且,下一步是物聯網,物聯網的前提是生產的產品必須能夠和用戶交互,至少要有傳感器。我們現在已經有一些產品在往這方面做,但差距還非常大。然而,這是我們的一個方向,市場導向的轉型,就是要轉到這方面去,就要轉到完全為用戶來服務上來。

在這個轉型理念的指引下,我們這幾年的探索,歸結起來就是“人單合一雙贏”模式。所謂“人”就是員工,“單”不是定單,而是用戶需求。把員工和用戶需求結合到一起,員工為用戶創造了價值,也可以得到相應的收入,從而實現“雙贏”。這一理念是我們在2005年9月份提出來的,到今天差不多十年的時間。十年時間,其實不算短,但是走得非常艱難,因為要每一個人都面對用戶是非常非常困難的。因為傳統的企業其實是沒有任何人面對用戶的,市場一線的銷售人員也不面對用戶,他想的只是如何把產品銷出去,只要有人買,就萬事大吉;買的這個人和我有什么關系?不知道。簡言之,傳統時代是顧客,而互聯網時代則是用戶。顧客和用戶是完全不一樣的概念:“顧客”很簡單,交易完就算完了,但是“用戶”不一樣,必須反復交互。因此,傳統時代的企業沒有用戶,連銷售人員都沒有用戶,更不用說其他人了。大家都只是根據上級指令來做事。

如果“人單合一”,每個人都要做用戶,那么每個人做用戶的目標在哪兒呢?美國麻省理工學院的利特爾教授有一個“利特爾法則”。這個法則說,互聯網企業必須要做好三件事,因為有三個關鍵因素:第一,用戶流量;第二,用戶黏度;第三,用戶規模成長。首先,“用戶流量”是指這個平臺非常有吸引力,人家不到別人那兒去就到你這個平臺上來,所以用戶流量很大;第二,“用戶黏性”,來了之后還愿意在這兒交互,待的時間很長,不能說待五秒鐘就走掉;第三,用戶規模成長,不但待的時間長,而且還和你共同來開發,共同來發展。我們把它簡單地歸結為三個字——“多、久、深”:能不能吸引最多用戶?能不能讓用戶在你的平臺上待的時間最久?能不能和你合作、創造產品?

這樣做了之后,每個人就有很多自己的用戶,但這不是目的。目的在于要為這些用戶創造出新的顛覆性的產品。不應該是簡單地在原有基礎上的擴展,而應該像美國人彼得?蒂爾(Peter Thiel)在《從0到1》這本書里所表達的“從0到1”,要創造原來沒有的東西,是破壞性創新,而從“1到N”只不過是把既有的東西拓展了而已。現在,我們有些員工,因為從科層制中解放出來了,直接面對市場、面對用戶,就可以創業創新了。舉一個例子,我們搞了一個名為iSeemini的家庭投影儀。一些員工在網上發現,很多孕婦抱怨說懷孕之后坐著看電視很不方便,希望躺著看天花板。他們認為這是機會而且需求非常大,于是這些人就開始創業。誰有這個技術?在全球一搜索,硅谷有;關鍵零部件誰有呢?美國德州儀器,然后在武漢光谷制造出來。當然,量很重要,量太小價格會很高。這就是人單合一。沒有人下達指令他們必須要做什么,是他們自己發現的市場需求;沒有說必須要投入多少資金(搞研發),而是利用互聯網時代的特點,把全球的資源組合起來就可以了。iSeemini現在還在不斷升級換代。我們把它叫做“自發現市場需求,自演進達到目標”。

二、商業模式的轉型

傳統時代的商業模式是什么?到書店去可以看到,當時講的各種各樣的商業模式多如牛毛。歸結起來,所有的商業模式的基本思想、基本原則就是一句話:追求自身利益最大化、利潤最大化。這就帶來一個問題,每個人都想賺更多的錢,就一定是零和博弈——企業對供應商一定是想辦法讓價格越低越好,而銷售方則想辦法叫企業給的折扣更大……每個人都站自己角度想,到最后一定是“雙輸”。某跨國大公司的人到海爾來。他在全球找人代工,價格壓得非常非常低,會算出代工者的成本是多少,然后加上一個維持生存的費用。我就跟他說,如果這么做下去,誰能給你做長呢?做不了幾年,它肯定會死掉。他說得很有意思,“肯定的,已經死掉很多了”。我說那你很對不起人家,他說沒關系,我會到它的墓碑上獻一朵花。這就是資本主義。這就是過去傳統時代的商業模式,只追求自己的利潤最大化,而不管別人。其實,到最后你也不可能生存。所以,要從只追求企業自身利益、利潤最大化變成生態圈當中攸關各方利益的最大化。這是完全不一樣的。互聯網使企業不能封閉,我只管這一段行不行?不行。為什么?因為用戶進來,就要完全開放,變成生態圈。要成為生態圈,沒有利益誰來呢?!

我們自己的探索是什么?把傳統的串聯流程變成并聯的生態圈。比如,企業的傳統研發是瀑布式的:從市場調研報告到科研所到模具到生產車間到銷售,是一級一級跌落下來的。瀑布落下去之后還能夠回去嗎?回不去。落到市場上如果產品不好、有問題,想追溯到誰?誰都沒有責任,因為都是按要求做的,落下去就與我再沒有關系,如果永遠這么重復下去,誰也不會知道用戶在哪里。而互聯網時代的研發是迭代式的,所有攸關人員和用戶一起開發、不斷迭代。硅谷有一句話很經典,如果推出的新產品不能使你感到臉紅的話,那就推得太晚了。意思是,你推出的產品可以甚至應該是有缺陷的。過去學日本,覺得日本太了不起了,推出的產品一定是無懈可擊、天衣無縫的,但可能要兩三年才能推出。這種模式現在不行。為什么?用戶需求是個性化的,可以推出去再改進。比如,我們的冰箱,原來也是傳統思維,供應商誰價格便宜要誰,根據現在的思路,雖然我們不生產壓縮機,但也想壓縮機能不能為用戶創造新需求呢?于是,我們找了一個國際化的壓縮機廠,叫它參與設計,一起聽用戶的意見,累計幾次下來有一千二百萬用戶的意見,其中也提了很多創意。壓縮機廠說沒問題,可以改進,改進完就可以滿足用戶的需求,因為它自己也會得到更多,所以就設計出了目前國內最先推出來的無油壓縮機,耗電各方面都優化很多。之后用戶更多,再迭代。這就真正體現出來在生態圈內攸關各方利益最大化。生態圈的目標是什么?三個“共”:共創,共同創造用戶價值;共享,大家都得到利益;共治,共同來治理,共同來解決問題,共同發展。

互聯網時代的商業模式完全變了。對企業來講,挑戰大了,原來那一套組織結構完全不行,要完全改掉。去年,社會上對我們有很多質疑,說你們怎么去掉那么多人?不是減員,而是一定把很多管理人員去掉。因為互聯網使企業一定要去中心化、去中介化。為什么一定要以我為中心、由我來指揮你們呢?每個人都可以成為中心,這是創業的一個基本前提。每一個人都要成為中心,那我給你創造條件,你自己來創業。去中介化,因為互聯網帶來了零距離。德魯克有句話說得很好,“互聯網消除了距離,這就它的影響”。沒有距離,那還要中介干什么?外面的中介、內部中層管理者就是中介,完全零距離就不需要他們了。

要建成并聯的生態圈,組織結構一定要變。我們的組織結構,就從原來的科層制變到現在只有三類人:平臺主、小微主、創客。平臺主是什么?比如,過去冰箱一個事業部長要管多少人、管多少東西,現在冰箱作為一個平臺,要看你這個平臺有多少創業團隊?能不能做起來?如果做不起來,就是你平臺主的責任!平臺主已經不是過去那種有什么權力的管控者,必須只是一個服務人。權力還有沒有?沒有了。一個企業無非就是三項權力:決策權、用人權、薪酬分配權。所有權力都讓渡給最基層了。你沒有權力了,只有服務的權力,要服好務讓創業團隊做起來。小微主就是創業團隊,自己發現市場自組織的創業團隊,比如剛才舉的iSeemini。員工變為創客,原來我到這個地方來,看的是薪酬好不好,待遇好不好,在這兒待著每年能不能加工資?現在不是,海爾不給你提供任何工作崗位,只提供創業機會。如果你能夠創業,那你就在這兒待著,不能創業,就沒有辦法,因為海爾已經不是一個管控組織,只是一個創業平臺。

生態圈的開放非常重要。比如,現在我們的免清洗洗衣機在市場上增長是最快的。怎么做到的?洗衣機的外側洗過一段時間后臟得不得了,誰也不知道,也看不見,但他們自己做不了,于是整合全球資源來做。因為銷量大之后,所有人都可以得利。開放太重要了,加拿大人唐·泰普斯科特寫的《維基經濟學》里面有一句話非常經典,“世界就是我的研發部”,也可以說“世界就是我的人力資源部”,不要封閉起來,只用自己內部這些人。

三、薪酬體制的轉型

原來的薪酬體制就是由企業來付薪。企業付薪依據是什么?就是崗位、能力。我們過去請IBM給我們做了“寬帶薪酬”制,非常復雜,我是八級、六級或五級,怎么跳級等等,分等的基本原則是根據人的能力,付薪主要根據崗位、崗級。但是,現在要把企業付薪轉化成“用戶付薪”。說到家,企業付薪,企業的錢從哪兒來?從用戶那里來。既然人單合一,每個人都有自己的用戶,你就給用戶創造價值,創造的價值多就多得,少就少得,沒有就不得。

我們推進這項轉型時有兩個基本的原則:第一,如果你沒有給用戶創造價值,就沒有薪。有的創業團隊很有意思,這一個月沒有創出來,沒有薪,估計下個月沒有問題,能夠做上去,于是自己從家里拿三萬給人開工資。我說,你可得有把握,下一步得做出來,不然你老婆哪能讓你月月拿錢往里面添?這就倒逼人人必須面對用戶、面對市場。這是非常重要的一個改變。第二,既然是一個并聯生態圈,為用戶創造出價值之后,所有用戶、圈里人共同分享利益,(同時也要風險共擔)。比如制造生產線,原來是給我下一百臺定單,我干出一百臺沒有(質量)問題就沒有事了,但是現在假如一百臺只賣出五十臺,那只按五十臺算錢。制造者、設計者等等所有人都要圍在一起,爭取把這件事做成。

我們在推進時采取了“兩維點陣表”,所有人的考核,按兩個維度來做。第一個維度,橫軸,企業價值,這個和一般的企業差不多,是諸如利潤、收入等等這些指標的增長。重要的是縱軸,第二維度:你的用戶流量是多少?用戶能不能引爆?橫軸上,賣了一萬臺產品,過去可能算完成甚至超額了,但如果縱軸沒有交互,那就是零;很簡單,零乘一萬還是零。

舉個例子,我們有一個專門做電商的平臺——巨商匯。每一個人做的時候,把用戶的價值定死,你能不能承接?能承接就簽一個對賭合同,到時候沒有做到,就要離開;如果做得很好,就留在這兒,然后又是新的目標,新的目標對賭,如果完不成就要離開。所以,這個團隊到現在做下來,原來的人只剩下不到20%,80%以上都是社會上來的,流動非常大。所以,用戶付薪的主要作用就是在開放平臺上不斷優化人員、資源。
總之,市場導向的轉型,主要解決的是讓員工和用戶連接在一起,使原來互不搭界變成零距離,這是最重要的一點。因此才有第二點,因為用戶和員工連在一起,才能成為生態圈。薪酬體系的轉型,用戶付薪是前兩個轉型的驅動力量。換句話說,市場轉型和商業模式轉型如果有問題,一定是用戶付薪出了問題。不管做什么,我的意思是說,一定是把用戶付薪放在第一位,如果企業沒有用戶付薪,創業可能就是一句空話。

最后,我用黑格爾的一句話作為今天的結束語。黑格爾在《小邏輯》中有一句話說得很好,“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的東西。過去曾經成功的經驗,在今天的互聯網時代,都必須顛覆掉。我們希望用互聯網時代的真知灼見來創造互聯網時代的企業。

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